Системный отдел продаж — список действий

img_9538224_41_14На днях ввязался в виртуальный тендер за место в сердце заказчика. Задача — построить системный отдел продаж. Чтобы попасть в сердце, следует описать предполагаемый путь достижения цели, возможные форматы работы и стоимость моих услуг.

Я очень люблю выполнять бесплатно и качественно работу, от которой может напрочь отсутствовать результат для меня, так что я решил бОльшую часть своего предложения превратить в статью для блога. Для соблюдения конфиденциальности я вынужден буду скрыть от вас конкретику относительно специфики работы именно этого бизнеса.

Так что же надо сделать, чтобы получить системный отдел продаж?

rp_koll.jpgНачнем с определения понятия «системный». У заказчика стоит цель — многократно масштабировать свой бизнес и сейчас он хочет выполнить всю «домашнюю работу»,
чтобы процесс роста такого подразделения, как ОП в итоге не являлся бутылочным горлышком для его бизнеса. На текущий момент имеется 5 сотрудников, что на нижней границе управляемости (7±2). Рост предполагается многократный, но в пределах одного порядка, т.е. до 91 сотрудника в общем числе, или другими словами не более чем 9 групп по 9 человек. Специфика продаж такова, что наиболее эффективным подходом к масштабированию процесса я считаю кластеризацию ОП. Т.е. не создание большого глобального Call Centre, а разделение сотрудников на проектные группы. Обоснование для заказчика,будет в сопроводительном письме к этой статье.

Значит мы должны не просто построить отдел продаж, а получить легко клонируемую бизнес-схему с отработанным процессом клонирования и работающими механизмами управления таким кластером. При том механизмы управления должны быть минимально затратны с точки зрения административного ресурса.

Для достижения целей заказчика нам надо:

  1. Создать эталонный кластер
  2. Отработать механизмы его клонирования

%d1%83%d0%b1%d0%b8%d1%82%d1%8c-%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d1%84%d0%be%d0%bdЭталонный кластер должен состоять из:

  • Людей, соответствующих ряду критериев (отбор подходящих и доведение их до нужного состояния в результате обучения)
  • Системы управления (прописанные, используемые и постоянно совершенствующиеся бизнес-процессы, регламенты, правила и нормы, желательно реализованные через информационную среду)
  • Формализованной системы материальной и нематериальной мотивации

Кластер должен быть командой, работающей над общим результатом, объединенной, сплоченной и хорошо мотивированной.

Желательно, чтобы деятельность кластера была максимально прозрачной друг для друга, зависящих от них других подразделений и имела постоянную систему мониторинга качества работы.

Сказано довольно абстрактно. Попробую пояснить, что имелось ввиду. Чем прозрачнее будет система, чем понятнее будет процесс распределения денег, чем честнее будут условия работы, тем более будет мотивирован персонал на понятные нам цели, тем легче на поверхность будут всплывать системные и локальные ошибки, тем здоровее будут отношения в коллективе.0912_smiths
Оставим процесс клонирования кластеров на потом и пропишем действия, которые необходимо предпринять для построения такого кластера.

Список действий:

  • Разработать профиль идеального сотрудника, который будет включать требования к сотруднику до приема на работу, требования к его уровню после прохождения адаптации (3 мес.) и его уровню к окончанию первого года работы. Данный профиль должен быть живым призывом к действию. На его основе отбираются кандидаты, на его основе строится система адаптации и обучения персонала
  • Разработать профиль идеального руководителя кластера (аналогично предыдущему пункту). Оба профиля должны меняться со временем. К примеру, если берется человек, не подходящий под профиль, профиль надо изменить под него или все же не брать такого.
  • Разработать регламент поиска, приема и адаптации новых сотрудников в отдел продаж. Желательно предполагающий набор сотрудников группами по 5-10 человек.
  • Разработать четкую и понятную систему материальной мотивации с участием не менее 3-х и не более 5-ти критериев, вес которых может меняться от кластера к кластеру. Т.е. мы не меняем саму формулу расчета вознаграждения, а лишь повышаем вес тех критериев, которые сейчас важны для бизнеса. Критерии будут каким-то образом зависеть и от других подразделений (вал — от числа лидов, генерируемых отделом маркетинга) и влиять на них же (коэффициент конверсии будет влиять на ROI отдела маркетинга).
  • Разработать систему групповой материальной мотивации, определить ее соотношение к личной системе мотивации и разработать методы распределения группового «пирога».
  • Разработать первичные бизнес-процессы с определением центров ответственности от макроуровня (к примеру, глобальный процесс запуска нового продукта) до микроуровня выполнения операций на компьютере.
  • Запустить процесс совершенствования бизнес-процессов, когда сотрудники будут самостоятельно их совершенствовать и получать соответствующее вознаграждение.
  • Запустить процесс наполнения базы знаний отдела продаж
  • Усовершенствовать информационную систему до такого состояния, когда сотрудник не совершает действий, не несущих пользы для выполнения бизнес-процесса продажи, а отчетная информация является лишь побочным продуктом таких действий.
  • Разработать план обучения сотрудников как «с нуля», так и постоянный план развития сотрудников отдела продаж на основе имеющегося профиля.

Данный список действий не является секретным и может даже показаться взятым из книги. На самом деле он написан только из моей практики и каждый пункт имеет реальное значение для результата. Намного важнее этого списка — это философия и подход. Человек, который будет управлять данной системой достигнет успеха лишь при условии, что ему не будет достаточно полученного результата никогда. Он и все его сотрудники должны как можно чаще задавать себе вопрос «А может можно лучше продавать?» Только с такой дыркой в голове можно из каждого написанного пункта выжать реально максимум.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *